弊社は事業を営む上で重要な判断は、以下の考え方を基準にして決定します。

• 1. 顧客への責任‥最適な防災を追求し、提供し続けます。

• 2. 社員への責任‥組織で成功するために、個人の能動的成長を支援します。

• 3. 社会への責任‥我々が生きる世界に貢献し、恩返し出来るよう行動することで、次世代へバトンを繋ぎます。

• 4. 会社への責任‥持続的な経営をする為、利益を確保すべく工夫し、得られた富の一部を再投資します。

まず、ここ数年の弊社業績を示した損益計算書のグラフをご覧下さいませ。

近年の売上増加については、以下の三点が主な要因であると分析しています。

• ①細かい仕事量の増加(ホームページ由来や民泊特需による既存顧客からの依頼など)

• ②2025年までに必要な福祉施設の建設

• ③人員増加と個々の成長

2025年までは福祉施設の需要は伸びると楽観的予測が立てられます。(参考：2025年までに必要な介護施設)

その波に乗れるのは、準備が整った組織だけでしょう。

準備不足で民泊ブームの特需の波に乗り切れなかった悔しさをバネに、次は絶対勝つという気持ちでやっていきます。

今後も成長する組織であり続ける為に、以下の戦略が有効であると想定しております。

• ①協力業者様に依頼できる環境整備

• ②社内の人材育成を推進

• ③営業プロセスの構築

営業プロセスの構築もそうですし、売上増を共に志向できる協力会社さんと継続的な関係性を築くための仕組みというのは、会社組織つまり青木防災㈱という法人の価値高める為に必須でしょう。

法人においてはそのゴールは明確に以下の３つのどれかと決まっています。

• ①廃業

• ②事業継承、M&Aによる売却

• ③IPO(株式上場)

弊社の選ぶ道としては②の事業継承が濃厚であると予想されます。それと同じ②にM&Aがありますが、例えば企業売却時にはデューデリジェンス(企業価値の評価)があります。

その企業価値判定の方法上では「仕組みの無い組織は価値が低い」と評価されます。

なぜなら、誰かが抜けたりしたら一気に仕事が回らなくなったりする等、事業基盤が弱いからです。

弊社がデューデリジェンスにかかる様な状況は想定したくないですが、理論的には「仕組み化」を志向する事が会社の価値を上げるというのが通説です。

なぜ損益計算書上で「売上」を増加させたいかという理由に『売上が高い組織の方が、事業基盤が安定しているから。』が挙げられます。

せっかく、同業他社より高水準の給与が得られる船に乗っているのに、その船が沈没してしまっては一巻の終わりですから、荒波にも耐えられる様な基礎を「全員で協力して」作り上げて守っていくべきだという話には同意頂けるかと思います。

そこで改めて事業についておさらいすると共に、タイトルでもある事業案を提示させて頂きます。

現在、損益計算書の黄色の部分である売上の実に“８割”を「工事」が占めています。

それは単純に単価が高いのもありますが、上図をご覧の通り、当社の競争力が比較的あるからというのも割合に寄与する要素かと。

よって、弊社は「工事」に重点を置いて事業をしていくべきというのが事業戦略になります。

また、工事にはその後の点検も付随し易いという要素もあり、点検との相乗効果も期待できます。

さらに私は売り上げ増の先にある自社建物の建設時に、そこへ(６)項ハや(５)項イを入れるべきだと提案します。

なぜなら、この二つの用途は日本の人口動態の変化から予測しても確実に増えることが約束されており、かつ「営業には消防用設備等の設置が不可欠」だからです。

これまで、民泊を開業された方が消防用設備等の市場に入ってくる向きの矢印はありましたが、逆の矢印を公にしている企業は殆どありません。

弊社の余力でも、十分可能な戦略ですし、もし自分が例えば福祉施設のオーナーであれば業者選定の際に福祉施設もやっている防災屋がいたら絶対詳しいと思えるその業者に頼むだろうと思います。

小規模な民泊や福祉施設においては一番初期費用がかかるのは「ショーボー」です。

それを知っている消防用設備業側から、主導権持って介入していってもいいのではないかと。

ですから、本業とのシナジーを期待して限定的に取り組む事業として不動産を提案します。

これらを推進していくに際して、組織的に「売上増」を掲げて行動する文化を醸成していく必要があります。

その為の「仕組み化」を行い、売上にコミットしますので、皆様お互いの得意な部分を活かしあい、協力し、苦手な部分は補い合う事で青木防災㈱という船を魅力的で『乗りたい！』と思ってもらえるような場所にしていきましょう！